Teorię zmienności świata głosili już przedstawiciele filozofii starożytnej. Słynne powiedzenie Heraklita, mówiące o tym, że nigdy nie wchodzi się do tej samej rzeki, podkreślało fakt, że nie można niczego przewidzieć, zaplanować w stu procentach, że świat to jedna wielka zmienna rzeka, która jest metaforą rzeczywistości. Żadna rzecz, zdaniem Heraklita, nie ma własności absolutnie stałych. Tylko w ciągu ostatnich lat obserwujemy rozwój nowych technologii, medycyny, gospodarki, turystyki i nanotechnologii. Świat nieustannie się zmienia, co wymaga od nas nie tylko wnikliwej analizy, ale także zdolności do adaptacji i przeważa w nim to, co nieznane, przypadkowe i zmienne. Jak więc przetrwać w tej niepewności? Jak oswoić nieobliczalność zjawisk i chaos, a nawet na tym chaosie skorzystać? Te i wiele innych pytań zadaliśmy Krzysztofowi Sarneckiemu, prezesowi QUEST Change Managers, trenerowi biznesu, twórcy pierwszej nielinearnej V Generacji Sprzedaży i konceptu Potrójnego Prawa Pareto, a także prekursorowi nielinearności w Europie jako fundamentu zarządzania w ekonomii chaosu.
Kierunek Kariera: Jako przedsiębiorca z wieloletnim doświadczeniem nie tylko w Polsce, ale także w Stanach Zjednoczonych, udziela się Pan bardzo aktywnie na niwie consultingowej w zakresie transformacji małych, średnich i dużych firm, zgłębiając między innymi temat zarządzania w ekonomii chaosu. Podkreśla Pan, że niepewność stała się częścią naszej codzienności. Proszę zatem powiedzieć, jakie są, Pana zdaniem, największe wyzwania stojące przed przedsiębiorcami w czasach, gdy, wiemy już, że nasze środowisko dynamicznie się zmienia i niestety ono się do nas nie dostosuje – to my musimy dostosować się do niego?
Krzysztof Sarnecki: Na początku trzeba przede wszystkim podkreślić, że zmienność dotyczy każdego aspektu naszego życia, a to ma przełożenie na biznes, który stanowi nasze otoczenie. Mówiąc więc o zmienności w tak szerokim kontekście należy zaakcentować, że nie zmienił się jedynie fakt, że człowiek od zarania dziejów żyje w środowisku chaosu, co dla większości Europejczyków wciąż jest jeszcze zaskoczeniem. Wychowani jesteśmy w kulturowości kompletnie nieprzygotowanej do działania w chaosie. Widzimy świat, w którym można wydzielić odcinki, zamknąć go w pewne klamry, na swój sposób poukładać. Dlatego jesteśmy obecnie na etapie, że ciągle za czymś gonimy, albo przed czymś uciekamy. Wynika to z faktu, że przez setki lat Europejczycy byli edukowani w oparciu o teorię, że życie wygląda liniowo, że możemy je sobie poukładać tak, jak chcemy. Ba, narzucano nam układanie go właśnie w taki sposób. Trzeba zwrócić uwagę, że przeciętny Europejczyk żyje kategoriami: „dobrze byłoby poukładać sobie życie tak, aby mieć święty spokój”. To jest jednak błędne założenie, wszak spokój możemy osiągnąć jedynie wtedy, gdy zrozumiemy i zaakceptujemy, że zmienność może być i powinna być częścią spokoju. A ta zmienność towarzyszy człowiekowi od zawsze, jest stałą środowiska chaosu, w którym żyjemy. Jedyne, co się zmienia, to dynamika. Dziś przyspieszenie zmienności jest tak ogromne, że już nawet Europejczycy potwierdzają, że to już środowisko chaosu. Ono istniało zawsze, ale obecnie inna jest jego intensywność i właśnie ta dynamika, przyspieszenie zmienności jest charakterystyczne dla naszych czasów.
Czy da się odpowiedzieć na pytanie, z czego w ogóle ta dynamika zmienności wynika?
Sama zmienność wynika z natury i – tak jak powiedziałem wcześniej – dotyczy każdej sfery życia. Jednak jej dynamika to wciąż przedmiot wielu analiz i obserwacji, którymi i ja od wielu lat się zajmuję. Mówiąc jednak w wielkim skrócie – to przyspieszenie zmienności wynika z faktu, iż wraz z rosnącą liczbą ludzi na Ziemi, wzrosła ogromnie ilość możliwości produkowania informacji i przepustowość kanałów ich przepływu. Zatem gigantyczny przyrost bitów informacji i ogromne przyspieszenie ich przepływu powoduje odczucie, że nie kontrolujemy już tego, co się dzieje. Popatrzmy na przykład na pogodę – dotykają nas różne anomalie, pożary, powodzie…, których nie kontrolujemy. Analogicznie sytuacja przedstawia się w ekonomii, gdzie przyspieszenie zmian jest ogromne, a przez to zmienność jest coraz większa. My od zawsze żyjemy w tym samym środowisku chaosu, ale to intensywność zmian zmienia nasze życie. Przyzwyczajeni jednak do pewnej intensywności chaosu, albo inaczej – natężenia zmienności w tym chaosie – jesteśmy zaskoczeni, ponieważ teraz to natężenie zmienności jest ogromne.
Jak wobec tego nauczyć się żyć w obliczu takiej dynamiki zmienności? Jak podejmować decyzje? Jak realizować plany biznesowe?
Przede wszystkim należy rozróżnić pojęcia chaosu od bałaganu. Chęć linearnego zarządzania otoczeniem tworzy bałagan. Chaos jest naturalnym elementem życia, który możemy wykorzystać, planując swoje działania w różnych sferach: w życiu zawodowym, we współpracy z drugim człowiekiem, zarządzaniu własnymi emocjami oraz w komunikacji. Jednak my nauczeni jesteśmy myślenia liniowego, przyczynowo-skutkowego, w którym logika została wyniesiona do najwyższej rangi. Nabraliśmy swego rodzaju bezczelności społecznej i żyjemy w przekonaniu, że wszystko może być „po naszemu” i może być nam wygodnie. Takie środowisko często już nie istnieje: sytuacje, z którymi się mierzymy, choć nierzadko wyglądają znajomo – przy bliższym poznaniu okazuje się, że jest zupełnie inaczej. Dlatego tak łatwo popadamy we frustrację i nerwowość. Próbując „dogonić teraźniejszość”, nie potrafimy osiągnąć spokoju wewnętrznego. Jak pokazują przeprowadzone przez specjalistów badania, w 2022 roku u 14% Europejczyków zdiagnozowano różne fazy depresji, a niezdiagnozowanych jest około drugie tyle – czyli razem jedna czwarta populacji Europy. To pokazuje, że nasza psychika nie jest przystosowana do przyspieszającej zmienności i zwyczajnie nie dajemy sobie z nią rady. Zatem fundamentalną kwestią jest świadomość i zrozumienie, co dzieje się wokół. Trzeba zdefiniować tematy, na które nie mamy wpływu i je po prostu zaakceptować.
Ale jak to zrobić, zwłaszcza w biznesie, kiedy nie zmienił się jeszcze sposób myślenia o nowych realiach i pojawiają się problemy. W trudnej sytuacji liderzy muszą nie tylko przetrwać, ale również się rozwijać…
Wymaga to porzucenia starych nawyków i schematów działania, nabycia nowych sposobów myślenia w oparciu o probabilistykę.
To znaczy?
Probabilistyka to filozofia życia, którą reprezentuje większość kultur na świecie, ale jeszcze nie europejska, choć to właśnie w filozofii probabilistycznej wychowywał się już człowiek pierwotny, akceptujący rzeczywistość taką, jaką ona jest i mający wobec niej pokorę. Jednak ludzie, z biegiem czasu, mając coraz większy wpływ na środowisko, nabrali coraz większej wspomnianej już wcześniej bezczelności społecznej, zakładając, że jesteśmy w stanie wszystko kontrolować. To pewien wymiar charakterystycznego braku pokory Europejczyków. Probabilistyczne nastawienie to zaakceptowanie faktu, że nasze życie składa się z elementów dobrych i złych, wydarzeń pozytywnych i negatywnych. Nigdy nie będzie samego dobra bez odrobiny zła, ani czystego zła bez nawet najmniejszej odrobiny dobra. Przykładem probabilistyki jest koncepcja yin i yang, która oznacza równowagę pomiędzy dobrem i złem, pozytywną i negatywną energią. Choć są to siły przeciwstawne, to jednocześnie są wobec siebie komplementarne, uzupełniają się nawzajem, przez co odpowiadają za tworzenie i zmianę wszystkiego. Jeśli zrozumiemy i zaakceptujemy współistnienie negatywów i pozytywów, rozwiniemy naszą odporność na niepowodzenia i porażki, a także umiejętność szybkiego zostawiania ich za sobą oraz traktowania ich jako źródła informacji zwrotnych. To zaś pozwoli nam funkcjonować zgodnie z teorią umiarkowanych zakłóceń, stanowiącą fundamentalną teorię biologii i w ogóle nauk związanych z naturą. Mówi ona, że życie może rozwijać się tylko wtedy, gdy napotka na różnego rodzaju bariery czy przeszkody. Jeśli tego nie ma, elementy natury umierają.
Czy to oznacza, że trudności, przeszkody i niepowodzenia indukują rozwój?
Dokładnie tak! Pod warunkiem jednak, że są to zakłócenia umiarkowanego stopnia. Weźmy za przykład rafę koralową, która rozwija się tylko tam, gdzie istnieje zmienność warunków. Jej różnorodność możemy podziwiać jedynie w rejonach, gdzie istnieje relatywnie częsta fluktuacja czynników codzienności np. zasolenia, temperatury wody i powietrza, kierunku prądów morskich, PH wody, nasłonecznienia. Odwrotnie będzie w miejscach, gdzie nie ma tej zmienności – tam dominować będą tylko pojedyncze gatunki lub… nie będzie życia prawie w ogóle. Silne fale i częste sztormy natomiast zniszczą rafę całkowicie. To pokazuje, że największy skok produktywności natury zależy od okresowych utrudnień, które nie pozwalają jednemu organizmowi „zawładnąć innymi”. To zawładnięcie wyeliminowałoby różnorodność omawianej tu tak kolorowej rafy. Zaburzenia te jednak nie mogą być ani zbyt duże, ani zbyt małe, a jedynie o odpowiednich rozmiarach. Tak samo wygląda nasze życie.
Czy taką analogię odnajdujemy również w biznesie?
Zabrzmi to może dziwnie, ale to trudności i przeszkody, kryją w sobie największe dla nas możliwości. Wszelkiego rodzaju zakłócenia pozwalają uwolnić się z rutyny, umożliwiają i przyspieszają rozwój. Jeśli zdamy sobie sprawę, że na przykład wojna w Ukrainie i pandemia Covid-19, które są wręcz skrajnymi zakłóceniami, nie są jedynie powodem różnego rodzaju turbulencji – bo oczywiście są – to zauważymy, że są również zawirowaniami, bez których masa innych rozwiązań by nie powstała. Jednocześnie te dwa tragiczne zjawiska są w rzeczywistości wynikiem działających mechanizmów chaosu. Gdyby pandemii i wojny nie było – pojawiłyby się inne zjawiska podobnego kalibru. Ostatnie przykłady zawirowań – upadek ikon bankowości – banku szwajcarskiego Credit Suisse i Banku First Republic w USA, fluktuacje inflacyjne, potwierdzają, że takie negatywne wydarzenia będą zawsze, zwiększając jeszcze skalę zmienności. Człowiek musi ją zaakceptować, ale również – z ufnością, że zmienność indukuje nowe rozwiązania – musi znaleźć narzędzia, aby podnosić prawdopodobieństwo.
Czy ma Pan na myśli planowanie?
Odpowiem na to pytanie podkreślając na początku cytując klasyka, że plan jest niczym, ale planowanie jest wszystkim. Plan jest punktem odniesienia w działaniu, gdzie z góry zakładamy, że nigdy w 100 procentach go nie zrealizuję, ale będziemy wiedzieć, w którym miejscu jesteśmy, dlaczego i co dalej z tym zrobić. Klasyczny model planowania, gdzie tworzyło się wizję, misję, horyzont planowania, cele główne, cele cząstkowe, projekty i plan działania już dawno powinien przejść do lamusa. W środowisku chaosu bowiem, nigdy nie da się zrealizować planu w 100 procentach. Dzisiaj planuje się scenariuszowo, czyli tworzy się scenariusze najbardziej prawdopodobne, realne, w oparciu o dobrą załogę, o świadomość chaosu, o rachunek prawdopodobieństwa i kluczowe założenie zarządzania w środowisku chaosu: założenie, że im większy chaos, tym wskazana większa koncentracja. Zatem układa się kilka scenariuszy i tak prowadzi organizację, aby na wypadek niezrealizowania któregokolwiek z nich, firma mogła dalej funkcjonować. Dzięki kilku scenariuszom firma planuje „szerzej”, wariantowo, a nie z wyznaczeniem jednego celu, a następnie przygotowuje się do bycia gotowym w przypadku każdego z wariantów – aby przeżyć i rozwijać. Teoretycznie idzie do przodu wolniej, ale bezpieczniej – a w rzeczywistości to najszybsza droga… Tak wygląda nielinearność. W tym miejscu trzeba powiedzieć o kluczowych pojęciach, które powinny być częścią strategii. Są to: antykruchość, Potrójne Prawo Pareto i właśnie nielinearność.
Proszę wyjaśnić, co kryje się pod tymi pojęciami?
Tymi tematami zajmuję się już wiele lat, a dokładniej rzecz ujmując, pracuję nad pojęciem nielinearności i potrójnym Prawem Pareto. Pojęcie antykruchości wprowadził Nassim Nicholas Taleb, amerykański ekonomista, filozof, który skupia się na zagadnieniach prawdopodobieństwa, przypadkowości i niepewności. Antykruchość to taki stan organizmu, podmiotu – możemy to rozumieć również jako firmy – który pozwala na sytuację, że im większy jest chaos, tym lepiej się rozwija, czerpiąc energię z tego chaosu. Taleb w swoich pracach pisze: „Niektórym rzeczom służą wstrząsy; rozwijają się i rozkwitają pod wpływem zmienności, przypadkowości, nieładu i stresu; przygody, ryzyko i niepewność to ich żywioł”. Te rzeczy nazywa antykruchymi. Dlatego podmioty, które chcą funkcjonować w środowisku chaosu, w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu, powinny budować swoją antykruchość, aby podnieść prawdopodobieństwo utrzymania się i konkurowania. Inaczej mówiąc, nie należy się martwić o to, jak budować elastyczne systemy, które poradzą sobie z chaosem, ale tworzyć takie, w których chaos będzie nakręcał rozwój. Przykładem jest pierwsza nielinearna V Generacja Sprzedaży, którą stworzyłem w sierpniu 2014 roku, jako przykład mechanizmu, który wykorzystuje zmienność chaosu do osiągania lepszych wyników – w tym wypadku sprzedażowych.
Ale od czego zacząć? Czy ma Pan podpowiedź, jak tę antykruchość budować i jak przez to wzmocnić prawdopodobieństwo skuteczności?
Przede wszystkim należy uświadomić sobie, że w chaosie nie wolno stawiać na jedno. I tu pojawia się kolejne pojęcie, jako składowej antykruchości – opcjonalność. Jest to doprowadzenie do takiej sytuacji dotyczącej osoby lub organizacji, w której stoi się na przysłowiowych kilku nogach. Czyli założeniem jest zbudowanie takiego zestawu alternatyw biznesowych, żeby zmienność otoczenia nie spowodowała sytuacji, w której organizacja nie ma możliwości działania. Innymi słowy, jeśli firma „stoi na trzech nogach”, prowadzi działalność np. w 3 różnych obszarach, szansa zablokowania trzech naraz jest zdecydowanie mniejsza. W trudnej sytuacji dla jednego z tych obszarów – pozostałe dźwigają ciężar odpowiedzialności za przeżycie i rozwój firmy. Przykładem opcjonalności jest wielobranżowość czy multidyscyplinarność. Niby znamy to z przeszłości jako dywersyfikacja – jednak tu chodzi o inną strategię: dawna dywersyfikacja była sugerowana w momencie uzyskania nadwyżek w jednej działalności, które to nadwyżki „przerzucało się” na inny obszar. Opcjonalność to typ dywersyfikacji, który buduje się od razu, gdyż czekanie na rozwój jednej tylko nogi to zbyt duże ryzyko nieprzetrwania. Kolejnym elementem, dzięki któremu możemy budować antykruchość to redundancja, czyli budowanie strategicznych zapasów, tj. nadmiarowości w wybranych obszarach. Jej celem jest utrzymanie drożności procesów i całego ciągu działań w środowisku ciągłych, zaskakujących zmian. Przykładem może tutaj być sukcesja stanowisk pracy, kluczowe produkty czy zróżnicowana baza dostawców. Najlepszym przykładem redundancji jest także opcjonalność, bo ona buduje zapas wariantów działania, bowiem multidyscyplinarność pozwala uruchomić nam inny kierunek działania, gdy w poprzednio obranym coś pójdzie „nie tak”. Następnie asymetria pozytywna – czyli angażowanie się w działania, gdzie prawdopodobieństwo strat (koszt inwestycji i związane z nim ryzyko) jest niższe niż możliwości zarobku. Przykładem jest tutaj handel rozumiany jako proces, gdzie nie dysponujemy swoim materiałem, ale handlując, zarabiamy np. na marży. Pojęcie nielinearności natomiast bezpośrednio związane jest z teorią chaosu, bo w chaosie nie ma mowy, aby zaistniał jakikolwiek proces w linii prostej. Zatem z nielinearnością wiąże się nasza zgoda na to, co nieprzewidywalne, niestabilne, dostosowanie do zmian i gotowość do podjęcia działania nawet podczas zakłóceń ekstremalnych. Nielinearność w ogromnym skrócie oznacza działania „dłuższą drogą, która w efekcie końcowym jest najkrótsza”. I ostatnia składowa – Potrójne Prawo Pareto.
Czyli koncept, którego jest Pan twórcą i w oparciu o niego pomaga Pan setkom klientów osiągnąć lepsze efekty w obszarze edukacji, komunikacji, zarządzania, sprzedaży i negocjacji.
Rozwiązania i działania, w oparciu o tę zasadę po prostu przynoszą niewspółmiernie lepsze rezultaty, a one są dla mnie potwierdzeniem słuszności tej teorii. Opiera się ona o znane już Prawo Pareto, które także jest nazywane zasadą 80-20 (80/20 rule). Zauważa ono, że osiemdziesiąt procent efektów działania człowieka pochodzi z jedynie dwudziestu procent jego wysiłków i zasobów. Z Drugiego Poziomu Prawa Pareto, potwierdzającego takie cztery procent wysiłku, wiedzy, zasobów, które determinuje i ma kluczowy wpływ na sześćdziesiąt cztery procent całości działań obszaru organizacji, ja idę o krok dalej. W oparciu o matematyczne te same obliczenia otrzymujemy zależność Trzeciego Poziomu. Wskazuje ona, że jest taki jeden procent wysiłków, zasobów, działań, który ma zasadniczy wpływ na aż pięćdziesiąt procent naszej skuteczności czy wykorzystywania wiedzy i zasobów. Potrójne Prawo Pareto jest więc potężnym narzędziem, które pozwala nam na efektywne skoncentrowanie się na najważniejszych aspektach, np. na najważniejszych klientach, produktach, aby osiągnąć maksymalne rezultaty. W skrócie można to ująć, że mniej znaczy więcej. Podsumowując, jeśli mamy świadomość tych pięciu obszarów: opcjonalności, redundancji, asymetrii pozytywnej, nielinearności i Potrójnego Prawa Pareto możemy być antykruchym organizmem, tworzyć antykruchą organizację.
Mówiąc o organizacjach, podmiotach biznesowych, trzeba podkreślić, że tworzą je ludzie. Obecnie pracodawcy w Polsce i na świecie borykają się z poważnymi problemami ze znalezieniem wykwalifikowanych pracowników. Jakie w tym obszarze ma Pan sugestie dla pracodawców?
Na początku odpowiedzi na to pytanie chcę podkreślić, że nazwanie człowieka pracownikiem, to już świadczy o złym podejściu do biznesu. Oczywiście technicznie – na potrzeby naszej rozmowy – będziemy posługiwać się tym terminem, ale w rzeczywistości to podopieczni, partnerzy, współpracownicy oczekujący od współczesnych liderów właściwego przywództwa. Rzeczywiście, wiele branż odczuwa deficyt pracownika i znów właściciele biznesów powinni zaakceptować fakt, że problem braku wykwalifikowanej załogi będzie narastał. Zgodnie z założeniem asymetrii pozytywnej warto rozważać takie kierunki biznesowe, które obniżają zależność od czynnika ludzkiego. Trzeba pamiętać też, że zmienność świata będzie wymuszać pewne zachowania i np. rozwój technologiczny będzie uzupełniał deficyt pracownika. Jednak w sektorach, gdzie czynnik ludzki jest nie do zastąpienia, właściciele i zarządy firm powinny inwestować w rozwój kadry, ich edukację i odpowiednio ich motywować.
No właśnie… jak dziś zmotywować podopiecznego?
Nie ma uniwersalnego na to przepisu na motywację. Faktem jest jednak, że pieniądze na pewno nie są motywatorem, nigdy nie były i nie będą. Pieniądz jest jedynie motywem, żeby się gdzieś zatrudnić lub w coś zaangażować. Za to fundamentem jest tutaj odpowiedź na pytanie, co zrobić, aby nie demotywować. Odpowiedź na to pytanie pozwala już dużo bardziej pójść do przodu. Wiele osób zapomina, że fundamentem zadowolenia człowieka jest jego decyzyjność, bo każdy ma potrzebę decydowania, wpływu na swoją rzeczywistość. W organizacji możemy podzielić zespół na dwie grupy: jedni to swimmersi, którzy chcą decydować o kierunku swojego działania, chcą „płynąć”, a drudzy to floatersi, którzy nie chcą wybierać kierunku, ale chcą mieć poczucie decyzyjności co do obszaru, za który są odpowiedzialni – „za swoje biurko w pracy”. Obie grupy są w organizacji konieczne. Tym pierwszym nie można odbierać prawa do wyboru kierunku, dajmy im płynąć, nie ograniczając ich, tym drugim zaś nie przeszkadzajmy w zarządzaniu ich „własnym biurkiem”. Każdemu liderowi powinno towarzyszyć myślenie, że dla swoich podopiecznych powinien być wsparciem w uczeniu się poruszania w środowisku ciągłych zmian być inspiracją i dostarczać mu nową wiedzę.
Pana wiedza jest wręcz imponująca i mogą z niej korzystać zarówno ludzie dojrzali biznesowo, jak i ci początkujący. W jaki jeszcze sposób ludzie prowadzący swe biznesy powinni zdobywać nową wiedzę, na miarę nowej rzeczywistości?
Myślę, że moja perspektywa we wszystkich tematach, którymi się zajmuję, wynika z mojego doświadczenia biznesowego, które zacząłem budować już jako szesnastolatek, prowadząc ruchomy antykwariat na terenie południowo-wschodniej Polski. W roku 1985, w trakcie studiów na Akademii Ekonomicznej w Krakowie jako dziewiętnastolatek wyemigrowałem do Stanów Zjednoczonych, gdzie żyłem przez dwadzieścia lat. Tam studiowałem, założyłem rodzinę, a wreszcie założyłem centrum edukacyjne, która z biegiem czasu stało się największym ośrodkiem edukacyjnym dla Polaków za granicą o nazwie Academy of Business & Career Development, a z którego usług skorzystało w ciągu 20 lat ponad 60 000 klientów. O skali i zakresie naszego działania może choćby wskazywać fakt, że Uniwersytet Jagielloński wybrał nas jako miejsce szerokich badań dydaktycznych. Moje spectrum doświadczenia wynika jednak z licznych błędów biznesowych, które nauczyły mnie prawdziwej pokory. Pokora w prowadzeniu biznesu jest kluczowa. Trzeba zadawać sobie pytania i obserwować, jak inni dają sobie w tym zmiennym świecie radę. To, że inni sobie radzą, pokazuje, że można. Przedsiębiorcy – a tych na świecie jest około 4% – są najlepszymi testerami tego, że w dzisiejszym chaosie można sobie poradzić. Wchodząc na wyższe poziomy ryzyka niż ludzie spoza biznesu, uczą akceptacji porażek, zmienności, braku możliwości przewidzenia wszystkiego. Dlatego warto budować tzw. mikroklimaty, przebywać w środowisku doświadczonych ludzi biznesu, które to środowisko – co zdecydowanie chcę podkreślić – rozwija się w Polsce najszybciej spośród krajów Europy i już jest na bardzo wysokim poziomie. Nasze walory pod tym względem są ogromne! Polacy są bardzo otwarci, chcą się uczyć, podczas gdy w Europie Zachodniej dużo mają w tym zakresie do zrobienia. Polska to dziś jeden z najbardziej dynamicznie rozwijających się krajów na świecie, dzięki chęci uczenia się na nowo i budowaniu umiejętności zmieniania się adekwatnie do zmieniającego się świata. Jeśli ktoś tę kwestię kontestuje – to sugeruję zrozumieć Potrójne Prawo Pareto – o konkurencyjności środowiska decyduje nie całe środowisko, ale jego mały procent -1, 4 i maksymalnie 20 procent. Bądźmy więc z tego dumni i uczmy się dalej „gonić teraźniejszość”, korzystając z potencjału chaosu.
Dziękuję za niesamowicie inspirującą i skłaniającą do refleksji rozmowę.
Marta Prusek-Galińska
Artykuł ukazał się w kwartalniku Kierunek Kariera nr 2(6)/2023
